“Les managers sont seuls “ Ce 1er constat émane de managers de terrain. Second constat : les dirigeants parlent rarement de management à leurs propres managers par désintérêt (“ce n’est stratégique”) ou manque de compétence … managériale. Comment alors aider ces managers dans les situations du quotidien ? Revue de détail pour agir en connaissance de cause.
La formation initiale: sans expérience pas de perspective réaliste de la mission managériale
Les Directions de Ressources Humaines pourraient d’abord rétorquer, en toute bonne foi, qu’elles ont recruté les profils ad-hoc. Les formations initiales – sans mentionner les noms d’établissements – incluent en effet souvent le terme “management”. Ça n’est pas suffisant Il n’y a pas de matière “de la vraie vie” dans les cours même si les écoles utilisent les analyses de cas. Avez-vous déjà vu des étudiants d’écoles de commerce plancher sur un problème de harcèlement managérial ou de délégations de missions à un adjoint incompétent mais indéboulonnable ? Ensuite, les enseignements sont structurés en disciplines (finances, marketing, ressources humaines…) Les étudiants travaillent alors leurs capacités d’analyse dans un domaine donné. Résoudre un problème de finance avec des données financières , est relativement facile si vous connaissez le terrain de jeu et les règles ! Ces étudiants creusent rarement leur capacité de synthèse ( par ex : et si le problème ne venait pas de la finance mais d’une mauvaise allocations des ressources en marketing ?) Or cet art de la synthèse est pourtant le seul capable de leur permettre de réussir en environnement complexe. Enfin, 3ème élément, intégrer l’épaisseur humaine que suppose souvent le management, dans son raisonnement, est difficile à la sortie d’une école, à 23 ans.
La formation continue : centrée sur le contenu
Reste aux Ressources Humaines à corriger les manquements de la formation initiale par la formation continue. Au moins, les participants ont déjà commencé à manager. Mais par définition, elle accueille des profils et parcours différents dans l’entreprise. Si elle apporte enfin les compétences humaines (ou soft skills en français;), elle perd le contexte ,par essence particulier, à chaque manager. Intéressante pour “dégrossir” des managers débutants, elle est souvent moins pertinente avec des managers expérimentés. “La formation n’est pas pertinente ? Place au coaching !” : opposant uniquement l’aspect individuel versus groupe, les Ressources Humaines font alors intervenir très souvent ce type d’accompagnement.
Le coaching : centré sur l’individu
Si la formation continue est trop centrée sur son propre contenu sans adaptation possible au cas individuel, on pourrait faire le reproche inverse au coaching : centré sur la personne et ses marges de progression, sans décrypter l’organisation dans laquelle elle baigne. Pire, le coaching penche parfois vers une déresponsabilisation des supérieurs hiérarchiques du coaché (après tout c’est lui qu’il faut “réparer”), en évitant de questionner leurs propres pratiques managériales. Le coaching ne donne pas toujours des ressources au coaché pour une analyse complète de son contexte.
Le conseil managérial de terrain : comme son nom l’indique
Reste alors une dernière option : c’est le conseil managérial de terrain. Il ne “saucissonne” pas les problèmes en disciplines, en silos, il ne “psychologise” pas à outrance ses interprétations. La complexité et l’interdépendance des organisations, sont des réalités : les problèmes managériaux sont par nature multi-causes. Par ex : un fort taux de turn over signale qu’une entreprise perd ses talents. Imaginons qu’elle mène des entretiens de sortie pour les collaborateurs partants, afin de tenter de comprendre les causes du phénomène. Elle corrèle rapidement ces départs à la baisse du taux d’engagement. Elle va plus loin et constate que les talents démissionnaires perçoivent le management comme peu aidant et uniquement centré sur la production (causes secondaires) d’autant plus importante… que les défections se multiplient (interdépendance des causes). Un sentiment d’arbitraire habite les équipes : “sur qui va tomber la prochaine surcharge de travail ?” Ce sentiment génère à son tour du cynisme et une mentalité de mercenaire (causes secondaires), si cette perception n’est pas prise en compte et que la direction se contente de demander aux managers de “prioriser” (causes premières) ! Le manager a tout intérêt à exercer cet art de l’analyse ET de la synthèse des différents éléments de son contexte.
Situation / Réflexion / Actions / Apprentissages … sans sauter d’étapes !
A l’aide d’un consultant, le manager fait le lien entre ce qu’il sait, ce qu’il ne sait pas de la situation dans laquelle il se trouve, les décisions à prendre et leur mise en oeuvre. Pour “fabriquer” des connaissances de qualité, le conseil managérial de terrain “ralentit” le manager (toujours en mode action) et l’aide à faire le tri entre les données objectives du problème, ses propres croyances et hypothèses, évidemment limitées par ses propres expériences. Il enrichit encore l’analyse c’est à dire qu’il multiplie les perspectives : considère la situation de son point de vue, mais encore du point de vue des autres parties prenantes (autres silos de l’entreprise, clients, collaborateurs…). C’est ainsi qu’il est capable d’identifier les véritables problèmes affrontés. C’est ensuite une itération et un ajustement continuels entre cette réflexion et les actions qui la concrétisent. Le conseil managérial de terrain est moins préoccupés par la qualité de la décision qu’il fait prendre au manager à un instant T et plus centré sur l’adaptation de ces décisions et actions aux informations qu’il recueille et aux connaissances qu’il en tire.
Analyser, comprendre, imaginer, agir, apprendre de ses actions : ce conseil managérial de terrain, c’est le métier de Clava Consulting.
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