Pourquoi certaines entreprises veulent des salariés engagés… sans s’engager avec eux ?

Le paradoxe de l'engagement

L’engagement des salariés est aujourd’hui présenté comme une priorité stratégique pour les entreprises. On en vante les vertus : plus de créativité, moins de turnover, meilleure satisfaction client, résilience accrue en période de crise… Pourtant, derrière cette rhétorique bien rodée se cache un paradoxe tenace : les directions cherchent à susciter une relation partenariale fondée sur l’engagement, tout en adoptant à l’égard de leurs collaborateurs une posture essentiellement transactionnelle. Pourquoi une telle contradiction ?

Pour comprendre, il faut d’abord préciser ce que recouvre la notion d’engagement, souvent confondue avec des concepts voisins : mobilisation, motivation, implication, attachement. Ces termes désignent des niveaux distincts d’adhésion au travail et à l’entreprise. La mobilisation est une réponse à une consigne, une obligation de mission. La motivation est souvent intrinsèque, liée au sens du travail ou à l’autonomie. L’implication renvoie à une identification aux objectifs, sans nécessairement dépasser les attentes. L’attachement relève du lien affectif à l’entreprise. L’engagement, lui, va plus loin : le salarié anticipe, innove, se mobilise spontanément au service de l’organisation. Il adopte un comportement dit "discrétionnaire", c’est-à-dire non exigé mais bénéfique. Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi (1) a rapproché cet état de celui de "flow" : une immersion totale dans une tâche, où se conjuguent plaisir, efficacité, et dépassement de soi.

Alors, pourquoi les entreprises qui vantent tant les vertus de l’engagement peinent-elles à l’obtenir ?

• Parce qu'il y a une ignorance de l'étendue du concept lui même. Les dirigeants sont peu portés vers les mécanismes psychosociologiques à l'oeuvre dans l'engagement.

• Parce que les valeurs, croyances et normes de comportements qui guident les dirigeants ne favorisent pas automatiquement l'engagement.

Il y a d'abord des comportements observables (souvent issues de normes admises dans les milieux dirigeants, des écoles aux comités de direction). Ces comportements sont motivés par des représentations mentales implicites (croyances). Lesquelles sont fondées finalement sur des principes jugés moralement justes ou souhaitables (valeurs). Soit : Normes (observables) ← Croyances (ce qui est vrai) ← Valeurs (ce qui est bien). Gardez en tête cette grille de lecture. Un préalable avant de continuer : ne tombez pas dans le piège de l'effet cumulatif. Il est évident que les dirigeants ne cumulent pas tous les arguments qui suivent. Mais l'un ou quelques uns d'entre eux peuvent être suffisant pour gripper la machine de l'engagement.

Premier argument : l'entreprise est perçue comme un ensemble de contrats. Les dirigeants gèrent leurs relations humaines essentiellement sous l’angle contractuel : incitations, contreparties, sanctions et respect des clauses. Et si le PDG l'oublie, son directeur des achats, son DRH, et son DAF se chargent de le lui rappeler. Ce comportement s'appuie des croyances telles que : « Les salariés sont rationnels et calculent leurs intérêts en permanence. » « Une relation claire et contractuelle limite les risques et facilite la gestion. » Parmi ces contrats, la primauté de l’intérêt actionnarial est assez facile à repérer. La priorité est systématiquement donnée aux résultats financiers, aux profits trimestriels pour les entreprises cotées. Ce comportement s'appuie sur des croyances telles que : « L’intérêt des actionnaires prime nécessairement sur les autres parties prenantes. » « Les salariés ou clients doivent servir la maximisation du profit. » En suite logique, on constate que le fonctionnement est d'abord orienté vers le financier. Les décisions sont prises quasi exclusivement sur des critères financiers et quantitatifs (ROI, coûts), négligeant les mécaniques psychosociologiques. Peu formés à ces phénomènes, mal relayés par les intervenants externes ou parfois même les DRH, les dirigeants avancent avec ces croyances à l'oeuvre : « Seul ce qui se mesure financièrement a réellement de la valeur aux yeux des actionnaires. » « La gestion rationnelle (chiffrée) est supérieure à la gestion intuitive ou humaine. » Ces croyances se fondent sur des valeurs (causes profondes) telles que « la rationalité économique et l’efficience sont prioritaires sur toute autre considération». Compte tenu du nombre de gens concernés par les décisions des dirigeants, il devient moralement indispensable, pour certains d'entre eux, de réduire l’humain à une relation claire, mesurable, sans ambigüité émotionnelle dans une sorte de pragmatisme utilitaire. Leur soubassement de valeurs tient ici dans l'affirmation que ceux qui investissent financièrement décident des priorités.

Ensuite, solidifier l'engagement dans la dictature du court terme tient de la gageure. Les arbitrages sont faits en faveur du résultat immédiat, au détriment d’une réflexion à long terme (par exemple, formations, développement humain) sur la base de croyances telles que « Le court terme est plus certain que le long terme.» « Les marchés financiers valorisent exclusivement les performances immédiates.» Ces croyances s'appuient sur un pragmatisme immédiat qui s'illustre sur la réactivité et l’adaptabilité plutôt que la pérennité ou la construction durable.

Sorti des périodes de diagnostic spécifiques (sondages internes), il est difficile de mesurer l’engagement dans le quotidien. Certains dirigeants affichent une nette préférence pour des outils quantitatifs faciles à suivre (KPIs financiers, résultats individuels), à la différence des indicateurs qualitatifs. Les croyances qui génèrent ces comportements : « Ce qui ne se mesure pas clairement ne se gère pas efficacement. » « L’intangible est suspect car incontrôlable. » Cette conception étroite de la motivation humaine incite le dirigeant à survaloriser les incitations matérielles, primes et bonus et à investir plus faiblement sur le sens ou l’autonomie. Les croyances associées : « Les salariés travaillent mieux avec une carotte ou un bâton. » « La motivation intrinsèque est marginale ou incontrôlable. » A la base, on trouve la maîtrise et le contrôle comme valeurs centrales. Ils supposent une vision instrumentale et utilitaire de l’humain au travail. Cette valeur de contrôle est encore le fondement d'une gestion défensive du risque. Concrètement, certains dirigeants multiplient les processus, les contrôles, les règles par crainte des erreurs humaines ou des litiges sociaux. Les croyances associées à ces précautions sont : « Les salariés représentent potentiellement un risque juridique, financier ou opérationnel permanent. » « Le contrôle protège mieux que la confiance. »

Tous ces différents éléments sont repérés, assimilés et donc reproduits par un mimétisme managérial. Certains jeunes dirigeants imitent (et donc transmettront) les pratiques managériales "froides" dominantes, même si elles sont inefficaces. Ces comportements s'expliquent par des croyances telles que : « Les pratiques managériales dominantes ne sont pas nécessairement bonnes ou sûres mais être différent comporte un risque professionnel élevé. » La conformité est ici une valeur morale implicite. L’appartenance à l’élite managériale tient source de légitimité morale.

Il faut prendre en compte le phénomène en dynamique. Les valeurs plus ou moins implicites de certains dirigeants façonnent leurs propres comportements et par réaction ceux de leurs équipes. Il s'agit alors d'une défiance systématique comme comportement rationnel et légitime des 2 cotés dirigeants et salariés. Cette situation est interprétée par les collaborateurs, comme un rejet implicite de valeurs qui fondent l'engagement. Or le collectif désintéressé, la solidarité sans contrepartie immédiate, la valorisation des liens sociaux non quantifiables, constituent autant de caractéristiques qui fondent la solidité des équipes, une des conditions de l'engagement et un moteur puissant de performance durable. Le paradoxe devient alors un cercle vicieux : à une logique transactionnelle répond une attitude de retrait. Le "contrat psychologique" implicite entre employeur et employé se délite. Le salarié donne ce qu’il doit, pas plus. Le "quiet quitting" (faire le strict minimum) devient une posture rationnelle. La jeune génération ne s’y trompe pas. Elle ne croit pas aux promesses corporate : "c'est juste de la com'". Elle cherche de la cohérence et des principes managériaux incarnés par toute la chaîne hiérarchique. Si elle ne les trouve pas, elle se désengage, change d’entreprise ou crée la sienne.

Pour mériter l’engagement, il faudrait une ré-interrogation des valeurs dévoilées ici. Tant que certains dirigeants considèreront leurs collaborateurs comme des ressources à gérer plutôt que comme des partenaires à engager, l'engagement de leurs équipes ne sera qu’un slogan.

(1) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Pschycology of Optimal Experience, 1990.