Peut-on pratiquer un management "humano-centré" dans une stratégie "ROI centrée" ?

Tant que ça monte...

On a coutume d'expliquer que l'entreprise est un système dont les éléments sont reliés les uns aux autres. Il y a donc une continuité entre d'une part la stratégie et d'autre part le management. C'est ce que démontre, dans ce papier, l'exemple d'un groupe automobile que nous appellerons Automix. Si d'aventure, vous vous posiez la question :" Peut-on pratiquer un management "humano-centré" dans une stratégie "ROI centrée" ? La réponse est "non".

Posons d'abord le décor. La fusion entre les groupes QRB et Adamantix début 2021, a donné naissance à Automix. Le groupe est très présent en Europe, mais aussi en Amérique du Nord qui reste la « vache à lait » de l'entreprise grâce à des marges élevées sur les gros SUV et pick-up. Automix fait face à une très forte concurrence. Le groupe a découvert que BYD et d’autres acteurs chinois étaient capables de produire des voitures électriques environ 30 % moins cher, ce qui l'a incité à chercher à diminuer drastiquement ses coûts de R&D et de fabrication. De plus, l’industrie automobile est sous la pression réglementaire et concurrentielle pour passer à l’électrique, ce qui implique des investissements R&D élevés. Ces éléments de contexte ont généré la conception et la mise en œuvre d’un plan stratégique «En Avant Toute» dès 2022. Il prend forme dans un groupe qui doit encore fédérer 14 marques historiques européennes et américaines dotées de cultures très différentes. Dans ce contexte, le conseil d'administration et la Direction Générale fixent les objectifs suivants :

• Réaliser de fortes synergies de coûts. L'objectif initial  se situe à 5 milliards d’euros par an, relevés ensuite à 8 milliards.

• Maintenir une marge opérationnelle à deux chiffres sur la décennie. L’objectif explicite du plan présenté par le directeur général, appelons- le Diego de la Vega vise à rattraper la dynamique de Tesla (c'était avant Trump et le DOGE). Il doit rester au-dessus de 10 % de marge, objectif très ambitieux dans l’automobile.

• Croître de façon significative (doubler le chiffre d’affaires d’ici 2030), accélérer l’électrification des gammes : développer rapidement des citadines et SUV électriques compétitifs pour les marchés européens et américains, lancer des modèles « low cost électrique ».

Rentrons dans la mécanique. Pour atteindre ces objectifs, quelle est la stratégie adoptée ?

Il y a d'abord une centralisation des fonctions support et une réduction de coûts : c'est une politique très stricte de validation des dépenses. Par ex. l'achat de matériel en usine est soumis à une approbation hiérarchique élevée. Cette hiérarchie "propose" aussi des départs volontaires à des milliers d’ingénieurs en R&D. Les fournisseurs sont "rationalisés". Opportuniste, le groupe a également décidé d'une hausse de prix dans un contexte de pénurie de véhicules : il s'agit de retirer plus de profits par véhicule … au risque de perdre des parts de marché une fois la pénurie post-covid résorbée. La standardisation technique met en place un nombre limité de plateformes pour couvrir l’essentiel des gammes dans le monde entier. Les équipes doivent partager un maximum de pièces communes entre modèles pour réduire les coûts. Ajoutons un étroit (en tout cas ressenti comme tel) contrôle financier sur les unités américaines. En Amérique du Nord, Diego de la Vega entendait imposer la même discipline qu’en Europe où il avait déjà fusionné des marques pour constituer QRB. Il souhaitait ainsi lutter contre ce qu'il considérait comme des « dérapages » de coûts des pick-up et SUV.

Sur la base de ces principes, des directives détaillées pour chaque fonction (achats, R&D, manufacturing) sont transmises aux équipes. Les fonctions centralisées (engineering, achats, etc.) pilotent les régions et les marques, ce qui permet de limiter l'autonomie des "baronnies" par un suivi accentué des projets : tout dépassement de budget est sanctionné par des reports de lancements et des licenciements ciblés, tout écart des directives transmises doit être argumenté avant d'être accepté ou refusé.

Dans les faits, c'est une recherche constante et systématique d’efficacité et de rentabilité. Les managers qui peuvent décider (leur nombre s'est réduit) sont guidées par la question : « Quelle valeur financière et quel impact mesurable sur les objectifs apporte cette initiative ? » Toute dépense ou investissement doit être justifiée par un retour rapide ou tangible en termes de chiffre d’affaires, de marge ou de réduction de coûts. Une telle exigence induit une priorisation forte du court et moyen terme à horizon d’un à trois ans. Les projets à long terme (R&D de rupture, programmes d’innovation risqués) sont jugés trop incertains si le retour n’est pas clairement démontrable. Restent seulement les améliorations incrémentales plus sûres. La seule performance est chiffrée. Les indicateurs financiers (ROI, marge opérationnelle, EBITDA, etc.) et les KPI opérationnels (délais, coûts, productivité) priment dans le pilotage quotidien. Les managers valorisent la rapidité d’exécution, l’atteinte des cibles budgétaires et la réduction des écarts entre la prévision et la réalité. Le contrôle des ressources demeure étroit. Budgets et effectifs sont alloués « au plus juste », avec des validations hiérarchiques multiples pour chaque nouvelle dépense. L'objectif consiste à minimiser tout “surcoût” ou investissement jugé superflu à court terme.

Concrètement, ces principes appellent les pratiques managériales suivantes :

1. L'impulsion part du sommet. Diego de la Vega impose une pression constante sur les marges et la réduction de dépenses. Considéré comme un "car guy", autrement dit un acteur à la fois compétent dans la technique et passionné par le produit, son management est descendant et inflexible : il s'agit de décisions rapides, non négociables, que ce soit pour des budgets de déplacement, l’approbation d’outils industriels ou le lancement produit.

2. Le micro management (les instructions détaillées) porte un double message : l'affirmation que la Direction Générale sait mieux que les équipes sur le terrain et qu'elle ne fait pas confiance pour mettre en oeuvre ses décisions.

3. Afin de conserver la puissance de cette impulsion initiale, le directeur général travaille avec une équipe d'anciens QRB qu'il connaît et qui sont placés aux postes clés. Cette courroie de transmission répercute, dans les niveaux inférieurs, la même culture d’exigence, d’austérité et de contrôle des coûts. J'y vois 2 conséquences : A) L'aspect clanique des acteurs qui entourent Diego de la Vega installe une mentalité "nous et eux" dans les filiales. Pas terrible pour fédérer…B) On sait qu'un message parfaitement contextualisé dans le haut de la hiérarchie où il est conçu, s'appauvrit en descendant. Ses porte-parole successifs n'en maîtrisent plus totalement la perspective et le contexte. Il finit comme une injonction à faire ou à ne pas faire dans les niveaux manager de managers et manager opérationnel.

4. La centralisation est double. Centralisation directe des décisions d’investissement, les dépenses, même modestes (ex. achat d’outils, déplacements) : validation à un haut niveau pour s’assurer d’un ROI minimum. Centralisation des fonctions support qui norment, obligent, contraignent, stimulent. Elle permet un contrôle plus fort des filiales. Afin d'obtenir une conformité des acteurs aux instructions données, une supervision serrée est installée avec des mécanismes d'incitation directs :

• La carotte, avec la mécanique des bonus, indexée sur les gains. La rémunération variable dépend étroitement de la performance financière, des objectifs de marge ou de coûts. Les bonus peuvent grimper si les objectifs sont atteints ou dépassés.

• Le bâton. L'acceptation de l’erreur ou de l’incertitude est faible. L’échec ou le dépassement de budget est considéré comme un manquement sérieux, conduisant à des sanctions : bonus réduit, licenciements, changements d’organisation…

5. Le maintien de la pression du sommet, afin que tous les acteurs comprennent (vite) qu'il n'y a pas d'échappatoire aux instructions données. Le reporting financier (résultats) et opérationnel (progression) est très fréquent afin de mesurer précisément les écarts entre prévisions et réalisations. Je n'ai pas de témoignage direct de l'ambiance dans les salles de réunion mais il y a fort à parier qu'elle était - sans mauvais jeu de mots - électrique pour managers, chefs de projet et responsables de programmes. Les calendriers sont serrés et la pression par les délais pèse sur les managers. Tout retard, dans un projet, qui impacte le ROI prévu est mal toléré. Les équipes doivent se conformer à des plannings ambitieux, souvent à marche forcée.

6. La réactivité est immédiate en cas d'imprévu, par une compression équivalente des coûts. Par ex. dès qu’un écart budgétaire est constaté ou qu’un marché se contracte, la réponse consiste à geler embauches, investissements, voire procéder à des licenciements pour préserver la rentabilité. L'exemple marquant est le plan de départs massifs dans la R&D (y compris des compétences clés). Le message ici porté, c'est que la priorisation du court terme : il constitue le seul horizon à cibler.

Quels résultats ? Objectifs atteints en partie : Automix génère des marges supérieures à 10 % pendant trois ans (2021-2023). Les synergies visées sont dépassées : 8 milliards d’euros en 2024 (au lieu des 5 prévus). Quid toutefois des objectifs de long terme et d'une rentabilité pérenne ? La rentabilité s’est effondrée en 2024 (marge réduite de moitié), la gestion sociale, la capacité d’innovation (notamment sur l’électrique) et la vision long terme sont laminées par les coupes opérées. Le groupe a perdu des profils clés d'ingénieurs et des compétences cruciales (par ex. l'électronique de puissance). Les tensions internes remettent en cause la poursuite intégrale de la politique de réduction de coûts. Les équipes américaines, habituées à davantage de liberté sur le développement produit, ont mal vécu l’arrivée de process très stricts et de pressions budgétaires alors qu'ils étaient largement rentables. Certains managers locaux, récalcitrants, ont subi des menaces de blocage de projets ou des départs forcés. L'atmosphère se tend : on ne veut pas annoncer de mauvaises nouvelles à la direction. Laquelle s'est alors retrouvée lente à réagir face à un retournement du marché US. La démotivation a gagné un grand nombre d'équipes, générant des conflits. Or, si pendant ce temps, la concurrence internationale investit lourdement dans de nouvelles technologies avec un management différent, Automix prend du retard... D’où le départ de Diego de la Vega et la probable inflexion de la feuille de route par un style de management plus équilibré. Si on est cynique, on se dit que c'est déjà ça de gagné. Si on est stratégique, on se pose la question de savoir combien de temps, il va falloir pour tout remettre à niveau…