Dans l'air du temps, on entend souvent : « Les innovation managériales poussées par l'ère numérique et la pandémie sont des chemins qu'il faut emprunter. » À la base de ces innovations se trouve la prise de décision. C'est ce que j'examine dans ce papier. Si on plante le décor : les entreprises n’évoluent plus dans un environnement simple où il suffisait d’utiliser son expérience pour décider : « Ce problème ressemble à celui que nous avons résolu l'année dernière. Résolvons-le de la même manière ». En ont-elles pris la mesure ? Pas tout à fait car elles se sont structurées pour faire face à un environnement compliqué (l'analyse permet de déduire les causes et les effets) sans reconnaître qu'il est, en réalité, devenu complexe (l’analyse ne permet pas de déduire les causes et les effets). Tout comme le mode de management et l'organisation, le processus de décision n'a pas encore évolué. Voici pourquoi et voici ce que l'on pourrait faire.
Il faut que tout change pour que rien ne change…
Maintenir le processus de décision « traditionnelle » (ou rationnelle) permet de maintenir le management Command&Control. Il s’agit de faire remonter la décision à prendre à quelqu'un(e) de plus haut placé(e), plutôt que de la descendre là où l'acteur est capable de décider en connaissance de causes. Ça se traduit par une multiplication de comités, d’échelons de prise de décision qu’il faut escalader. C'est ainsi que plus vous êtes haut placé(e) dans la hiérarchie, plus vous devez être consulté(e), donc plus vous passez de temps en réunion. « Par rapport à vingt ans auparavant, les processus ont été considérablement rallongés : un processus qui prenait trois jours alors en moyenne en prend huit désormais » rapporte Yves Morieux (1). Cette remontée de la décision est - implicitement - justifiée par la forte capacité de raisonnement hypothético-déductif des dirigeants. Dans cette perspective, le manager est capable d'appliquer les règles de la logique formelle à n'importe quelle décision prenant en compte toutes les dimensions et tous les éléments du problème considéré. Le processus de décision rationnelle se déroule ainsi : analyse de la situation, problématisation (construction du problème sur la base d’une hypothèse), identification de toutes les alternatives possibles, association à chaque décision d’un ensemble de conséquences, classement des conséquences possibles selon un critère de préférence, identification de la décision qui procure le plus d’efficacité compte-tenu des contraintes qui s'imposent à elle, action et validation de l’hypothèse de base. Ce modèle est d'une logique incontestable mais pas toujours adapté à l’environnement complexe. La première limite vient de la relation entre le volume d'informations et les performances dans la prise de décision, qui peut être un U inversé. L'information aide jusqu'à un certain point le manager ; après, la surcharge diminue ses performances. Afin d’éviter de remettre en cause le management Command&Control, la tentation est grande de renforcer la performance dudit manager par l'intelligence artificielle. C’est vrai que le couplage de l’IA et du big data automatise un nombre croissant de décisions humaines dans tous les secteurs d’activités. L’intelligence artificielle est très performante dans l’analyse. Les algorithmes sont souvent plus fiables que le jugement humain pour des décisions et des prescriptions récurrentes. De nombreuses entreprises ont de plus investi des millions d’euros dans des systèmes informatiques qui déplacent les données de la périphérie vers le centre. Là où les dirigeants peuvent décider. Plus de données centralisées, pense-t-on, aideront les dirigeants à prendre de meilleures décisions. On en reste au principe taylorien : il y a ceux qui pensent et ceux qui vissent. Toujours plus de la même chose n'aboutit pas évidemment pas à des solutions différentes. Produire des décisions de qualité en environnement complexe suppose une révolution copernicienne qui a du mal à démarrer :
Le manager ne peut se baser sur aucune probabilité pour savoir ce qu'il va se passer. Il n'a pas de mode d'emploi qui lui permettrait de le renseigner très vite sur la validité de l’approche qu’il a engagée. Les conséquences de ses décisions ne sont souvent connues qu'après coup, parfois même avec une certaine ambiguïté. La fin justifie les moyens, dit-on. Mais en environnement complexe, les fins peuvent être confuses et conflictuelles. Les données ne s’emboîtent pas parfaitement pour construire un problème. Ce dernier est élaboré à partir de matériaux déroutants et incertains, auxquels le manager doit donner un sens alors qu'ils n'en ont aucun. Par exemple, vous vendez un produit, star incontestée de sa catégorie, depuis des années. Vous craignez l'irruption d'une start-up qui pourrait le disrupter mais vous n'avez aucun élément pour le prouver ni aucune idée sur la forme que pourrait prendre cette concurrence.
L’analyse n'est pas toujours opérante. Un grand nombre de sujets échappe au modèle de la décision rationnelle parce que l’indétermination y est trop grande et/ou que l’esprit humain ne peut pas tout considérer. En stratégie militaire, Carl von Clausewitz cité par Christian Morel (2) a qualifié cette indétermination par les concepts de brouillard et de friction. Au manager d’en tirer les conséquences et de renoncer à croire qu’il pourra vaincre cette réalité complexe et imprévisible. Il doit décider en l’acceptant. Le regard international sur les managers français est ici éclairant (3): les joutes intellectuelles autour de la solution parfaite continuent, semble-t-il à animer les réunions au détriment de l'approche plus modeste « expérimenter / tester / apprendre ».
« Les managers prennent seulement 30 % de leur temps à ajouter de la valeur (4): le reste est consacré à du reporting sur des dizaines d’indicateurs de performance. Les entreprises ont multiplié par 6 le nombre de ces indicateurs ». Même compte-tenu des fortes capacités cognitives du manager épaulé d’une IA pour analyser un volume croissant de données, cette organisation est dépassée. Car il faut extraire de la connaissance de ces informations, c’est-à-dire problématiser - ce que l’IA fait mal - afin de décider de façon pertinente. Pour compléter le tableau, l'inflation d'informations tue la créativité du manager. Les bips et les notes de harpe lui rappellent continuellement qu'une information attend. Le résultat cette activité constante du cerveau ne l’autorise pas au mode « par défaut ». C'est pourtant ce temps d'inactivité qui donne un sens à ce que le manager a récemment appris. Ses conversations internes relient des informations divergentes pour former de nouvelles associations, prendre du recul par rapport à ses problèmes ou pour générer des solutions créatives et inattendues à des problèmes complexes.
La structure « silo » ne facilite pas une coopération trans département. On y acte cependant le fait que peu de décisions peuvent être prises par un seul individu disposant de toute l'information sur un problème donné. Or, on sait que la coopération « coûte » psychologiquement aux acteurs parce qu'elle remet en cause leur mode de pensée. Elle coûte encore à la logique métier par les concessions inévitables qu'elle va entraîner. Les décisions sont plutôt distribués dans différents départements où prédomine cette logique métier à la fois présente dans le processus de décision lui même et dans les données utilisées. Le commercial sera ainsi plus sensible aux informations clients, réagissant à court terme. Les responsables financiers se fient aux indicateurs financiers, développant une vision globale des flux sur l'année. L'organisation réduit sciemment la complexité des décisions à prendre en négligeant les couplage entre ces différents choix (coopération), qu'elle traite séquentiellement dans des départements distincts. Par exemple, le département marketing dotera tel produit de nouvelles fonctionnalités sans prendre en compte la formation des acteurs de l'Administration des ventes. Ce découplage produit des solutions, au final, sous optimales mais qui évitent le face-à-face souvent redouté, entre deux silos et deux logiques métier. Les jeux politiques retardent encore les discussions directes et franches. L'organisation a ainsi recours à des procédures implicites pour décider que tel problème relève de tel département et de tel traitement. Au final, le processus de décision reste difficile à appréhender. À la fin d’une réunion, on ne sait pas ce qui a été décidé. Les responsabilités sont diluées.
Emotions et décisions
Pourtant, depuis plus de 60 ans, quelques grands auteurs (par ex. H. Simon avec le concept de rationalité limitée, D. Kahneman avec celui de systèmes I et II - voir (5) et plus récemment l’apport des neurosciences ont révélé les failles du modèle décisionnel purement rationnel, mettant à jour les biais cognitifs auxquels n'échappent évidemment pas les dirigeants. Nos mécanismes de prise de décision passent en fait par 2 circuits. Face à une situation, nous pouvons nous comporter de façon « rationnelle ». Mais, à côté de ce premier circuit de traitement des données, un second le doublonne, activé par notre mémoire émotionnelle. Il est immédiat et souvent inconscient mais produit aussi de la connaissance qui nous fera décider. Il a longtemps prévalu pour notre survie : si la situation nous fait peur, notre cœur va battre plus fort par ex. Ce circuit est tout aussi actif que le rationnel. Il influence la décision en évaluant le résultat auquel elle doit aboutir en termes d’émotion et de sentiment. Au final : des décisions parfois peu pertinentes parce qu’elles s’appuient sur des émotions et une mémoire qui n'ont pas grand chose à voir avec les réels enjeux de la situation. Il reste qu’elles ont du sens pour l’histoire du sujet qui décide, aveugle à ce biais. Cette double route émotionnelle / rationnelle est parfaitement illustrée par ses managers internationaux travaillant dans des sociétés françaises du CAC 40 (6). Dans les réunions, les discussions logiques et rationnelles semblent imparables. Les décisions prises en comité peuvent toutefois être remises en cause à la machine à café. Tout est de nouveau rediscuté, de manière informelle et beaucoup plus émotionnelle cette fois-ci.
Voici pour l'état des lieux. On l'a compris, le problème n'est pas une méconnaissance du processus de décision optimal, c'est plutôt une volonté de maintenir le pouvoir là où il est. Imaginons que cette opposition puisse être levée : que pourrait-on faire pour décider dans cette complexité ? Le manager restructure son cadre de pensée. La méthode de décision rationnelle n'est pas mauvaise c’est la croyance irrationnelle ;) qu’elle est universelle qu'il faut combattre. Managers et dirigeants devraient commencer « officiellement » par faire une place au second circuit (leurs émotions) évoqué plus haut. C’est-à-dire à pratiquer l'intelligence émotionnelle : cette capacité d’écoute de soi est cruciale pour la compréhension de son propre fonctionnement face au problème et à la décision apprendre. A contrario, une incapacité à décoder ses sentiments profonds laisse le manager à leur merci. Admettre ses propres sentiments libère le manager et l’autorise à penser différemment :
Il peut alors compléter le processus de pensée rationnel linéaire (de A à B à C) et passer à un mode de traitement non linéaire dans lequel plusieurs fils de pensée sont poursuivis en parallèle. Étant davantage motivée par les émotions, la pensée est conçue pour intégrer diverses informations, résoudre des énigmes et trouver de nouvelles approches pour résoudre des problèmes complexes. Cela permet également de considérer des idées inhabituelles ou même bizarres, qui alimentent la créativité (la réflexion analytique explore ces nouvelles idées) et incite à coopérer : les idées divergentes respectent rarement les frontières des silos…
Il pratique sans crainte la pensée critique qui aide à mieux décider. Ici, le manager fait l'effort de répondre à la question « d'où raisonne-t-il? » avant de proposer un argument. Cette précaution rend son raisonnement transparent ce qui accélère l’échange entre les différents acteurs : moins de rhétorique assise sur des idées abstraites et moins de jugement décontextualisé qui entraînent des polémiques. Paradoxalement la pensée critique apporte deux bénéfices surprenants. En reconnaissant le conflit apporté par différentes valeurs et perspectives, les équipes peuvent alors décider de manière plus … rationnelle - en retirant l’affect des différences d'opinion constatées.
Il utilise de façon inclusive le processus de décision. « S'il s'agit de nous, ne le faites pas sans nous. » Lorsque les équipiers sont impliqués dans les processus de prise de décision, l'exécution en est facilitée. Il se constitue alors sa boîte à outils des différents processus décisionnels (consentement, consensus, ad hoc, autocratique…) en fonction de la situation.
Il descend la décision - et la responsabilité - au plus près du terrain à condition bien entendu que les salariés aient les compétences, l’information, les moyens d’action et la latitude nécessaires. Deux façon de le faire : la subsidiarité ou la délégation de décisions permet au manager de contrôler un système complexe. Attention ! Cette délégation de décision n'est pas non plus la panacée. Elle ne résout pas le problème de la surcharge d'information déjà évoquée. Attention 2 : la subsidiarité suppose un ensemble de processus à installer.
Il simplifie le processus de décision. C’est l’agilité de l’organisation qui est recherchée à travers la simplification des processus décisionnels et l’allègement du poids des hiérarchies. Plus les circuits de décision sont courts, plus notre capacité réflexive est mobilisée (il en va de notre responsabilité), plus notre décision engage ce que nous sommes. En revanche, moins nous décidons, moins nous nous contrôlons nous-mêmes, moins nous nous avons d'énergie et d'engagement vis-à-vis de l'entreprise.
À la fin de ce papier, on pourrait regarder avec sévérité la plupart des entreprises. Je me garderai bien, de mon côté, de juger : le processus décisionnel touche au pouvoir, un des aspects cruciaux de la psyché humaine. Relisez « J’étais un homme pressé » de Christian Streiff, ancien PDG de PSA, victime d'un AVC où l'on voit le dirigeant en détresse parce qu'il se pense diminué de sa capacité cognitive rationnelle qui faisait sa force depuis toujours. Ou imaginez un dirigeant évoquer son émotion face a un budget : changer le processus de décision, c'est changer la perception qu'a le leader de lui-même : ça nous prendra quelques années ;)
Plusieurs déclinaisons possibles de ce papier :
« Mécanique de la décision » webinaire, 1h00
« Les différents processus de décision pour le manager et son équipe », formation distancielle, 0,5 jour
« Comment est-ce que je décide aujourd'hui : débrief et conseils », accompagnement individualisé, 0,5 jour
(1) Yves Morieux du BCG, cité dans l’article des Echos « Quand trop de complexité génère bullshit management et bureaucratie » 21 janvier 2020
(2) Christian Morel, Les décisions absurdes (Tome 2) 2014
(3) Ezra Suleiman, La prouesse française, 2019
(4) Yves Morieux cité dans l’article des Echos « Quand trop de complexité génère bullshit management et bureaucratie » 21 janvier 2020. Le pourcentage est tiré d’une étude du BCG sur 650 entreprises françaises, britanniques, allemandes et italiennes sur les 60 dernières années.
(5) Herbert Simon, Administrative Behavior, 1947 et Daniel Kahneman Thinking Fast And Slow, 1974
(6) Eizra Suleiman et alii, La prouesse française, 2019
Photo : The Humantra
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