En quelques mots : l'engagement est de toutes les enquêtes internes. Il est aussi dans les têtes de tous les DRH. A tort. Qui trop embrasse, mal étreint...Le point sur la notion (qui est loin d'être évidente) et le piège qu'elle peut constituer pour les DRH.
En beaucoup de mots :
Engagement vs implication
L’implication permet de bien faire son travail) parce qu’on en maîtrise les compétences, qu’on a les ressources suffisantes, qu’on en comprend les tenants et les aboutissants. L’engagement permet de bien remplir la mission que s’est assignée l’entreprise, c’est à dire être impliqué ET comprendre les logiques business et clients, être créatif, au delà de son simple métier pour accomplir cette mission. Et prendre du plaisir à le faire. C’est le niveau supérieur à l’implication en quelque sorte.
Quels avantages attribue-t-on à l’engagement des collaborateurs ?
La littérature professionnelle déroule les arguments suivants. Lorsque les équipes sont engagées, elles offrent à l’entreprise une agilité organisationnelle : le contexte change, les collaborateurs le comprennent, s’adaptent, voire l’anticipent et même en tirent partie (créativité).pour atteindre les objectifs. Au quotidien, ils sont rarement en posture de défense. Par conséquent ils sont capables d’apprendre puisqu’ils ressentent une certaine sécurité psychologique qui les autorise à être authentiques. Parties prenantes des décisions, ils sont des avocats de l’entreprise à l’extérieur et veillent à la valoriser auprès des autres parties prenantes dont les clients. L’engagement permet durablement de maintenir la performance des collaborateurs à un bon niveau. L’engagement a enfin des avantages économiques : une rétention des meilleurs éléments, une meilleure productivité et une fidélité des clients. Ces avantages compétitifs.seraient prouvés par des études principalement nord américaines, britanniques, indiennes., Mais ce que fournissent ces études, c’est un lien indirect entre ces différents éléments. Il n’existe pas de causalité claire et directe entre engagement et résultat économique de l’entreprise.
Si les bénéfices semblent séduisants, prenez quand même conscience des 5 pièges que suppose le concept avant de vous lancer.
Piège 1. Penser que l’implication vaut engagement.
Quelqu’un qui reste tard sur le lieu de travail est impliqué mais pas forcément un avocat de l’entreprise à l’extérieur et un acteur créatif à l’intérieur. De plus ces longues heures empêchent peut être une vie équilibrée : sa performance durable s’en ressentira.
Sortir du piège : Si vos dirigeants restent dans cette interprétation de la notion, vous avez un travail d’éducation à faire auprès d’eux pour leur faire prendre la complexité du concept.
Piège 2. Ne pas prendre la mesure du concept “engagement”.
Les facteurs qui conditionnent l’engagement sont nombreux .Je les cite à dessein presque in extenso et dans le désordre :
Intérêt du travail lui même (qui est éminemment personnel…)
Equilibre vie privée/vie professionnelle,
Sécurité du travail (au sens de le garder),
Régime social (rémunération, assurances sociales),
Responsabilisation et enrichissement des tâches,
Développement professionnel,
Qualité des relations au travail (avec facilité d’accès aux pairs et managers, dirigeants, bienveillance dans les relations, communication et coopération aisées),
Communication claire et précise des missions et tâches,
Feed-backs réguliers sur la performance,
Compréhension des rôles et des responsabilités,
Parcours de carrière possibles et connus,
Equité dans ces parcours,
Management de la performance basé sur les points forts des individus,
Autonomie et sentiment de contrôle de son travail,
Perception de sa contribution (“je travaille pour quelque chose, en plus de mon salaire”),
Confiance dans les dirigeants,
Prise en compte des émotions,
Culture de l’entreprise (comportements des leaders, croyances, valeurs)…
Sortir du piège : chacun de ces éléments est irréfutable. mais les dosages dépendent ensuite de chaque entreprise, BU, région, dirigeant, manager, équipe, et individu. Les combinaisons à prévoir sont donc quasi illimitées pour engager chaque personne de l’entreprise ! Evitez d’évoquer l’engagement en général, spécifiez de qui et de quoi vous parlez.
Piège 3. S’approprier politiquement le chantier de l’engagement.
D’autant plus que personne ne va vous le disputer ! Pour tout le monde, “c’est le boulot de la DRH” alors que les causes d’un bon engagement sont multi-factorielles. Les dirigeants savent intuitivement ce qu’est l’engagement. Ils sont engagés, c’est ce qui a fait leur réussite professionnelle ! Mais ils ne font pas (ne veulent pas) systématiquement le lien avec leur rôle de modèle, qui est pourtant fondamental : “C’est un problème de middle management”. Et les DRH ne les confrontent pas sur ce terrain. Pour les managers, la notion est plus floue et s’apparente à une mode : “on remplit des formulaires d’enquête mais après…”
Sortir du piège : privilégiez l’adage “n’en parler jamais ; y penser toujours” et lancez des actions précises sur les facteurs d’engagement qui vous semblent (après étude) pertinents.
Piège 4. Faire des enquêtes sur l’engagement sans communiquer sur le suivi.
Les enquêtes n’ont qu’une valeur d’information. Elles n’incitent pas forcément à l’action car les concepts traités sont généraux (“mauvaise communication entre les départements” par exemple : que mettez vous en place avec un tel intitulé ?). Si vous n’agissez pas, vous contribuez alors au désengagement des collaborateurs qui commence par du cynisme (“encore cette enquête qui ne change rien”) !
Sortir du piège : choisissez avec les dirigeants les chantiers sur lesquels vous travaillez. Et expliquez pourquoi ceux-ci sont prioritaires. C’est plus délicat que vous le pensez car bien souvent ce que vous estimez prioritaire, ne l’est pas forcément aux yeux des collaborateurs. Cette transparence doit être totale : vous expliquez aussi pourquoi vous ne traitez pas les autres items (ou pas tout de suite).
Piège 5. Lancer une campagne sur “l’engagement des collaborateurs”.
C’est le piège le plus courant. L’engagement est donc un mot valise, trop vaste pour avoir une valeur opérationnelle. En plus, les conditions de l’engagement peuvent varier selon les régions du monde : en Corée, la condition “Participer à la prise de décision”” pourrait être moins importante qu’à Paris où elle serait fondamentale. En fait le piège est ici de mélanger des choux et des carottes. Les moyennes au niveau du groupe ne veulent alors rien dire. Vous courez le risque d’un simple effet d’annonce. “Encore un truc de la DRH!”.
Sortir du piège … ou ne pas y tomber, vous avez plusieurs tactiques possibles :
1. Ne vous engagez pas dans l’engagement !
C’est à dire admettre avec les dirigeants que l’engagement se vit différemment et … passer à autre chose. Entre un opérateur sur une ligne de production, considérant son travail comme purement alimentaire et un dirigeant surveillant son plan de stock options ou le développement de SA société, l’engagement peut être différent. Ce qui ne signifie pas que le premier ne soit pas attaché (au premier sens du terme) à son travail.
2. Paraphrasez le Président américain John Fitzgerald Kennedy “Ask not what your country can do for you, ask yourself what you can do for your country”.
Cette position vous permet de raisonner à la fois sur les individus et l’entreprise. Ce qui évite de mettre “l’entreprise” dans la situation habituelle de “devoir” faire quelque chose face à des collaborateurs “passifs”. Vous pouvez alors poser la question “Que fait l’entreprise pour engager ses collaborateurs ?” Mais vous êtes aussi en droit de poser l’autre question “Que font les collaborateurs pour s’engager dans l’entreprise ?” Ces questions nécessitent bien entendu d’identifier et de travailler sur toutes les contributions de part et d’autre si vous décidez d’avancer au delà.
3. Devenez (ou restez) cynique et traitez les facteurs visibles mais annexes et laissez le reste (“c’est la vie des boîtes…”).
C’est à dire traiter les problèmes en surface sans creuser vers les causes sources. Souvent, c’est alors travailler sur des processus, des configurations de tâches, rarement sur des problèmes liés au comportement des dirigeants par exemple. Pour caricaturer, vous annoncez des horaires souples mais vous ne touchez pas à la charge dont se plaignent les équipes depuis le dernier plan de départ volontaire.
Vous décidez d’y aller et vous vous lancez dans une stratégie sur l’engagement
Parce que le concept vous plaît, qu’il vous sert, ou parce que le groupe lance son enquête et que vous n’avez d’autre choix que de suivre. Privilégiez alors la stratégie des petits pas, guidé(e) par les principes suivants pour éviter de vous décrédibiliser.
1. Pas d’effet d’annonce. Si vous le pouvez, ne nommez pas un Happy Chief Officer : ça ne suffira pas 😉
2. Si la DRH est l’acteur chargé du projet : commencez par l’engager car c’est en donnant l’exemple que vous réussirez à entraîner les autres dirigeants (avant de parler des collaborateurs).
3. Faites du circuit court pour favoriser l’appropriation par ceux qui doivent “engager”. Décentralisez, déléguez et travaillez à partir des perceptions des collaborateurs et pas des vôtres ou de celles des cabinets spécialisés. C’est à dire faites faire des focus groups par région, départements, etc. plutôt que lancer une grande enquête quantitative au niveau du groupe. Ça vous permet d’identifier les thèmes qui émergent vraiment localement. Les enquêtes quantitatives clé en main des cabinets sont bien mais elles moulinent des sujets généraux, pas forcément assez précis/pertinents pour vous en saisir après et lancer des actions (proche du piège 4). En d’autres termes, le thème de l’engagement est un chantier des gens du terrain (RRH, managers, directeurs). La DRH groupe offre le support (moyens d’enquête, techniques de traitement), forme les RRH locaux à l’animation des focus groups, à l’interprétation et la présentation des résultats. Si besoin, elle les aide à hiérarchiser les priorités et garder les plus importantes/urgentes. De votre coté, vous leur aurez évidemment conseillé de les intégrer dans la performance des patrons de départements et des managers.
4. Sysiphe est avec vous. Enfin, l’environnement change, la stratégie change, les salariés changent. et les critères d’engagement.. changent. Trouvez des indicateurs plus opérationnels (et partant moins permanents) que le NPS* pour monitorer régulièrement l’engagement.
Au final, vous l’avez compris, chez Clava Consulting, nous restons méfiants à propos des grandes envolées sur l’engagement. Nous favorisons les actions concrètes par équipe, au contact des RRH et des managers.
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