"Je n'ai pas de pouvoir !"

Le pouvoir : en avoir ou pas

C'est votre premier poste de manager, et vous allez déléguer une tâche. De votre propre expérience de collaborateur, ce n'est pas très facile, car les gens négocient ce que vous leur demandez tout le temps. C'est fatiguant ! Et en plus, parfois, ils ne font même pas ce qui était prévu. Pour que la délégation soit effective, il faut que le ou la délégataire (celui ou celle qui reçoit la délégation) assume que vous avez du pouvoir. Sinon, vous allez parler et il ne se passera pas grand-chose. Normalement arrive alors la complainte : "OK super mais je n'ai aucun pouvoir dans ma grosse boîte" : à cause des processus, à cause de la délégation déjà mal calibrée de votre N +1, à cause de la peur qui descend d'une hiérarchie très contrôlante. Certes, tout ceci est exact mais vous avez quand même du pouvoir (comme vos équipiers) ou plus exactement des ressources de pouvoir que vous pourrez ou non actionner. C'est l'objet de ce papier.

Les sociologues des organisations l'ont démontré (1) depuis une soixantaine d'années : l’entreprise comme organisation est régie par plusieurs types de "lois". Bien entendu, les dirigeants mettent en avant les lois que l'entreprise s’est officiellement donnée : les règlements, procédures. Elles s’inscrivent dans un contexte plus large : dispositions légales nationales, accords de branche dans le cas de lois sociales. Elles sont modulées en fonction d’un rapport de force syndical par ex. Toutefois, il faut aussi compter avec les lois sociologiques, officieuses, non écrites. Ces règles sont très stables parce que très souples : elles se modifient en fonction d'un contexte, de rapports de force passagers. Mais le principe de base ne bouge pas : c’est de l’ordre de ce qui régit les groupes humains. Ces différentes règles de fonctionnement se combinent, s’annulent ou se renforcent. Ainsi tout le monde a du pouvoir (entendu dans ce papier comme capacité à modifier le comportement d'un acteur autre que soi même) dans une organisation, même s'il n'est pas distribué de façon égalitaire.

Certes, les entreprises sont conçues et structurées autour d'un pouvoir descendant et hiérarchique. Pourtant, elles sont d'abord des réseaux informels. Et c'est ce système qu'il faut manager. Les relations de travail sont des relations de pouvoir car les acteurs dépendent, de plus en plus, les uns des autres pour satisfaire leurs propres objectifs. La plupart des entreprises sont, en effet, engagées dans des projets qui dépassent les silos dans le but d’améliorer leur capacité d’exécution et d’innovation. Elles forment des alliances stratégiques avec des fournisseurs, des clients voire même des concurrents. Les managers se retrouvent confrontés à un nombre toujours croissant de parties prenantes, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de leur organisation. Se préparer à les gérer suppose donc une capacité d'influence significative. Par conséquent, les hiérarchies formelles ne rendent pas compte des situations sur le terrain : la réalité est plus complexe qu'un organigramme. Les jeux entre les acteurs sont plus subtils car chacun d'entre eux détient une parcelle de pouvoir. Par ex. dans les grandes entreprises, l'inflation de la réglementation produit des hiérarchies inversées (2). Les centres de pouvoir officiel (siège, social, direction générale) tentent par des règlements et des processus de dompter la complexité qu'affrontent au quotidien les managers de terrain. C'est évidemment peine perdue. Les règlements et processus se révèlent inapplicables obligeant les managers à faire appel à la bonne volonté de leurs subordonnés pour régler des problèmes. Dans ce cas précis, ils dépendent alors plus desdits subordonnés que ceux-ci ne dépendent d'eux. Les subordonnés ne manquent pas de faire observer que les règles ne sont pas adaptées. Ce qui déclenche généralement de nouvelles règles.… qui contredisent les anciennes et ont pour effet d'accroître ainsi leur propre liberté !

Plus une incertitude représente un enjeu important pour l'acteur qui demande quelque chose, plus grande est la ressource de pouvoir pour celui qui maîtrise cette incertitude et plus grande est la probabilité qu'il augmente sa marge de manœuvre. Par ex. : vous demandez à votre collaborateur de faire quelque chose. Pour contrecarrer l'incertitude évoquée précédemment, vous allez vous appuyer sur une ou plusieurs de ces 5 ressources de pouvoir (3) : la possibilité d'une récompense, la menace ou l'exercice de la coercition, votre légitimité, votre expertise reconnue et votre capacité d'être une référence (qu'il s'agisse d'un repère respecté de tous ou de l'objet d'une admiration de la part de ceux qui vous connaissent). Quand on évoque ici d'expertise, on dépasse l'expertise technique. L’expertise dans les domaines humain (capacité à gérer les relations de travail) et conceptuel (capacité à voir une entreprise dans son ensemble) est importante. Quand on parle de pouvoir référent, on sait toutefois que les réseaux relationnels des managers sont sous-développés. Pris par la charge opérationnelle et par le temps, ils rétrécissent souvent trop leurs horizons ; ils se concentrent, à tort, uniquement sur leur propre équipe de subordonnés directs. Difficile alors pour eux de jouer sur le pouvoir référent : encore faut-il être le référent de quelqu'un… Le charisme, la communication efficace, la fiabilité et l’intégrité établissent, renforcent et maintiennent ce pouvoir de référence. Un manager qui exerce ce pouvoir, est un modèle auquel ses subordonnés se conforment parce qu’ils recherchent son respect et son approbation. Ses subordonnés suivent ses conseils et ses solutions parce qu’ils lui font confiance. Ils savent que leur manager se soucie de leurs intérêts. Même sans position élevée, expertise de pointe ou menace de pouvoir coercitif, un manager peut développer une forte influence sur son entourage.

Les 2 premières ressources (récompense, coercition) sont "livrées" avec le poste de manager : appelons les des ressources positionnelles. Les 3 autres (légitimité, expertise, référence) dépendent de chacun et sont donc accessibles à tous (appelons les des ressources personnelles). Comment jouer des ressources de ces différents pouvoirs ? Il faut d'abord être prêt à … les utiliser. Cette volonté du manager tient elle même à ses propres objectifs. A-t-il réfléchi à ce qu'il voulait ? Se connaît-il suffisamment pour se faire confiance et exercer un de ces pouvoirs managériaux ? Il convient ensuite d'analyser son propre contexte afin de tirer parti de ses réelles ressources de pouvoir et gérer ainsi de manière productive les dynamiques collectives et les conflits politiques qui ne manqueront pas de surgir. Une grande partie du pouvoir d’un individu découle de sa position dans une organisation mais aussi des activités qu’il exerce ET de la façon dont il les exerce. Par ex., les sources positionnelles de pouvoir des nouveaux managers sont limitées. Ils ont tout intérêt à être particulièrement attentifs à leurs ressources personnelles et aux signaux que leurs actions envoient aux autres. « L’important n’est pas ce que vous dites, mais ce que vous faites » demeure le principe qu'ils gardent en tête lorsqu’ils s’efforcent d’établir leur crédibilité. Pour capitaliser sur toutes les ressources de pouvoir inhérentes à un poste, un manager doit donc posséder des qualités personnelles. En effet, l’un des principaux moyens d’exercer une influence sur les autres démarre par la capacité d’établir sa crédibilité auprès d’eux. Etablir cette crédibilité prend du temps. Si vous êtes dépourvu d'expertise, de légitimité et que vous n'avez pas de réputation qui vous précède, le collaborateur n'est pas convaincu ; l'exécution attendue n'a rien d'une évidence. Il vous reste alors le pouvoir coercitif (sanction) pour l'obliger car vous êtes son responsable hiérarchique. Mais même dans ce cas, votre collaborateur peut moduler la qualité de son exécution de l'ordre : il peut faire plus ou moins vite plus ou moins moins bien (son propre pouvoir d'expertise). Il a le choix. Ce choix est un pouvoir qu'il a également sur vous.

A première vue, un manager dans une grande entreprise corsetée de processus et de réglementations, n'a effectivement pas beaucoup de pouvoir. A seconde vue, chacun (équipiers, manager) dispose de ressources de pouvoir. En travaillant la tactique, la connaissance de soi et disons-le, un certain courage, un manager se crée des ressources de pouvoir qu'il prendra soin d'utiliser à bon escient.

(1) Michel Crozier, Ehrard Friedberg, L'acteur et le système, 1977. Mais encore François Dupuy dans toutes ses publications.

(2) La formule est de François Dupuy dans L'alchimie du changement, 2004.

(3) John French et Bertram Raven The Bases Of Social Power in Studies in social power, 1959