La collaboration est un levier puissant pour atteindre les objectifs et innover. Elle s’avère essentielle dans toutes les équipes, et encore plus au sein d’une équipe projet, qui cumule, à cet égard, 2 inconvénients majeurs : une nature temporaire et pluri-métiers. Pourtant, collaborer réellement dépasse le simple « vœu pieux » : cela demande de l’organisation, un leadership adapté et un état d’esprit collectif. C'est l'objet de cet article.
La collaboration est cruciale pour toutes les équipes, elle est fondamentale dans une équipe projet. C'est un pilier de la performance collective parce qu'elle réduit les silos et accélère le partage d’informations. Dans des structures plus ou moins matricielles, la collaboration ouvre la voie à une meilleure coordination. Elle oblige à penser les problèmes de façon systémique en complément d’une approche linéaire ou séquentielle. Dans les phases de réflexion elle permet de positionner des concepts dans d’autres contextes pour les remettre en question et les enrichir. Elle fait ressortir l’importance de la causalité mutuelle, de l’interdépendance. Elle favorise la créativité et l'innovation. Elle renforce la cohésion d’équipe et la motivation. Travailler de manière collaborative renforce la confiance mutuelle des membres de l'équipe et donne du sens à l’action de chacun. Il suffit pour s'en convaincre de s'intéresser au fonctionnement des troupes d'élite.
Il reste que c'est difficile. En effet, contrairement aux équipes « permanentes », les équipes projets réunissent souvent des métiers différents. Or chaque métier a sa propre logique. Par ex. un ingénieur va privilégier la robustesse technique, un marketeur pensera au positionnement client, un financier gardera l’œil sur la rentabilité… Sans alignement, ces différences peuvent générer des conflits de priorités. Chacun défend son périmètre avec une vision partielle du projet, parfois au détriment de l’objectif global. Ajoutons que les jargons et les référentiels diffèrent, ce qui génère une complexité de communication. Autre obstacle : les équipes projet ont une durée de vie limitée. Il faut donc bâtir rapidement une cohésion de groupe, aligner les objectifs et mettre en place un mode de fonctionnement efficace. De plus, la loyauté des membres de l'équipe au projet, ne va pas de soi. Les personnes demeurent avant tout rattachées à leur département d’origine, ce qui peut freiner l’engagement et la coopération si rien n’est fait pour y remédier. La collaboration n’est pourtant pas une option dans les équipes projet ; elle est au cœur de la réussite pour optimiser l’utilisation des expertises et atteindre les objectifs dans un temps souvent contraint.
Il est intéressant de constater que la collaboration est d'ailleurs gravée dans le marbre de l’Agile. La méthodologie encourage l’esprit d’équipe. Dans l'Agile Manifesto, plusieurs principes la valorisent :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. Les équipes Agile mettent l’accent sur la communication directe et la collaboration entre les membres plutôt que sur l’application aveugle de procédures.
La collaboration avec le client plus que la négociation de contrat. Les équipes co-créent les fonctionnalités avec le client ou un représentant du client (Product Owner), garantissant un produit mieux adapté aux besoins.
La réactivité au changement plus que la conformité au plan. On s’ajuste au fur et à mesure, grâce à une boucle de feedback rapide.
Au quotidien, le fonctionnement Agile fait travailler des équipes inter-fonctionnelles. Développeurs, testeurs, designers, experts métier… tout le monde œuvre ensemble et de façon synchrone, idéalement en étant co-localisé ou en utilisant des outils collaboratifs. Des rituels de synchronisation servent de repère et renforcent l'aspect collaboratif du projet. Daily stand-ups, revues d’itération, rétrospectives… Ces courtes réunions rythmées favorisent l’échange d’informations et la levée rapide des blocages. Des outils soutiennent la transparence et l’interaction : les tableaux visuels (Kanban, burn-down charts), outils de build et de test automatisés, plateformes de communication (Slack, Teams, Trello, Jira, etc.) En se focalisant sur la collaboration, l’Agile réussit à maintenir un niveau de motivation élevé et à encourager l’adaptation continue. Les équipes s’auto-organisent autant que possible, se responsabilisent sur leurs résultats et apprennent de leurs erreurs. Résultat : une meilleure appropriation, un plus grand engagement et, souvent, un taux d’échec moindre dans le projet.
Comment alors installer et maintenir cette mentalité collaborative ? C'est un des rôles clé du chef de projet. Pour transformer une somme d’individus en une équipe soudée, il doit agir comme un véritable manager « facilitateur ». Il modifie le contexte dans lequel évolue son équipe afin d'en modifier les comportements. Il s’agit d'abord de définir une vision, des objectifs, des critères de succès et… ne pas se contenter de l'annoncer ! Clarifier la finalité, c'est donner à l'équipe qui, si elle collabore bien, sera quasiment autonome, une capacité à décider en connaissance de cause. Le chef de projet s’assure de la bonne compréhension par chacun. Il fait reformuler, prend le temps de vérifier que chacun voit où et comment sa contribution s’insère. Il peut élaborer une charte d’équipe afin d'y définir les valeurs, les comportements acceptables, les canaux de communication, etc. Il doit ensuite créer un climat de sécurité psychologique et de confiance s'il souhaite encourager la prise de risque et le partage d’idées. Il normalise les feedbacks, même - et surtout - lorsqu’ils proviennent d’un métier ou d’un service différent. Il recherche la diversité de points de vue, voit l’erreur comme une opportunité d’apprentissage. Il récompense les comportements collaboratifs et pas seulement la performance individuelle.
Dans certaines structures, la collaboration inter-fonctionnelle n'est pas naturelle. Le chef de projet encourage le contournement des silos. Il organise des ateliers et des sessions de travail transverses pour assurer une circulation fluide des informations. Dans le même ordre d'idées, il encourage les binômes et le mentorat. Il est conscient qu'il permet de partager l'expertise et de créer une sérendipité entre les services. Il fait encore tourner les rôles en réunion, afin de donner de la visibilité à toutes les facettes du projet par l'intermédiaire des différents spécialistes qui constituent l'équipe, afin de susciter une compréhension mutuelle. Il s'appuie sur des outils collaboratifs : Teams, Slack, Trello, Jira, Miro… Il institue des rituels structurants et réguliers : daily stand-up pour synchroniser rapidement ; rétrospective pour améliorer le processus ; tableaux Kanban pour visualiser l’avancement, documentation partagée et capitalisation afin de conserver la mémoire des décisions et de la logique qui y a mené.
Selon les situations dans lesquelles se trouve l'équipe, il promeut une culture de résolution collective des problèmes en organisant des brainstorming multi-métiers et en y impliquant toutes les expertises. Il favorise la relecture et la validation par les pairs, évitant ainsi les "tours de contrôle" isolées. Il célèbre les succès collaboratifs et reconnaît les réussites de l'équipe devant tous. Enfin il incarne ses propres messages. Il montre l'exemple en tant que chef de projet. Il partage ainsi ses défis et n'hésite pas à demander de l'aide à son équipe. Il adopte la posture du facilitateur ; il est plus qu'un gestionnaire de tâches. Il encourage la co construction. Il gère les conflits comme autant d'opportunités d'émergence de nouvelles idées en utilisant la confrontation constructive pour aboutir à des solutions acceptées par tous.
La question est alors de savoir si la culture de l'entreprise est compatible avec ce effort de collaboration et si le chef de projet a les compétences pour l'encourager. La bonne nouvelle c'est que, même dans une culture d'entreprise peu propice à collaborer, ces différentes actions du chef de projet autorisent la création d'une "micro-culture" d'équipe qui agit comme un sas entre l'équipe projet et les opérations quotidiennes. Notre chef de projet doit alors posséder les compétences managériales classiques : savoir décider, motiver, développer les talents. Au delà, il est … présent et capable d'animer, coordonner, créer la cohésion. Il se renforce en adoptant de nouveaux usages (binômage avec une intelligence artificielle mais aussi design thinking pour envisager les problèmes sous un angle différent). Il s'épuisera s'il n'est pas épaulé par des équipiers qu'il aura sélectionnés pour leur ouverture d’esprit et curiosité, sachant écouter les points de vue d’autres métiers, gardant suffisamment de recul pour réduire les quiproquos, clarifier, étant force de proposition et acceptant la responsabilité de leurs actions.
Une équipe collaborative surpasse une équipe individualiste. Faire collaborer différentes expertises, faire émerger les meilleures idées, oser remettre en cause les habitudes : voilà ce qui fait la force d’une équipe projet. Les bénéfices vont bien au-delà du projet : ils nourrissent la capacité d’adaptation de l’entreprise face à un environnement incertain et en pleine mutation. En intégrant ces principes, le chef de projet devient un catalyseur de performance et d’engagement durable.
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